ROLE OF PARTICIPATION IN KEY PERFORMANCE INDICATOR ASSEMBLING IN INCREASING PERCEPTION ON PROCEDURAL JUSTICE OF EMPLOYEE PERFORMANCE APPRAISAL


Khalista Nur'aini Junep 
Bagus Riyono
ABSTRACT

KPI is an individual work plan consisting of performance indicators, goals and targets of work. KPI comparing an actual performance to expected performance in order to achieve effectiveness, efficiency and quality of performance and results.This research aims to identify whether the role of participation in Key Performance Indicators (KPI) assembling can increase perception about procedural justice of performance appraisal. The hypotesis of this study are an influence role of participation in Key Performance Indicator (KPI) assembling on perception about procedural justice of performance appraisal. There are two variables in this study are the independent variables such as role of participation in Key Performance Indicator (KPI) assembling, and dependent variable in the form of perception about procedural justice of performance appraisal. Subjects in this study were 21 employees, the study design used is the design of non-randomized pretest and posttest control group design. This study used two groups of subjects, the control group and the experimental group. Subject came from 3 divisions which are  support and finance divition, business development and operation production. Research subject in the experimental group will receive treatment in the Key Performance Indicator (KPI) assembling. While in the control group was not given treatment. Data analysis method was used in this study is a statistical method, analysis techniques used are non parametric analysis techniques mann-whitney test to see the effect of given intervention, is there a difference between before and after given treatment in both groups by comparing pretest and posttest result. The result of Mann-whitney analysis showed that there is a significant difference to the perception about procedural justice of performance appraisal in the experimental group in PT.X Yogyakarta between before and after treatment are given in Key Performance Indicator (KPI) assembling (Z=-2, 947; p=0,003).



Key Words: Key Performance Indicator (KPI) assembling, procedural justice perception, Performance Appraisal (PA)

Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Mani (2002) dalam penelitiannya menyatakan bahwa penilaian kinerja penting dalam rangka pengembangan karyawan yang berkinerja tinggi maupun rendah. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi bagi karyawan maupun organisasi dalam rangka mengembangkan kinerja. Ghorpade dan Chen (1995) menyatakan ada 3 alasan yang membuat fungsi penilaian kinerja begitu penting kedudukannya dalam organisasi.

Pertama, karena fungsi penilaian kinerja merupakan sesuatu yang inherent dan tak terelakkan dalam setiap jenis organisasi. Pada kondisi ini, (1) organisasi mengetahui prestasi para pekerjanya melalui penilaian kinerja yang dilakukannya, (2) Penilaian diperlukan untuk menghitung kontribusi masing-masing individu terhadap kemajuan organisasi, dan (3) Penilaian kinerja formal dapat melindungi organisasi dari tindakan-tindakan negatif para anggota organisasi.

Kedua, Fungsi penilaian kinerja merupakan kegiatan yang penuh dengan konsekuensi-konsekuensi, baik terhadap individu-individu dalam organisasi maupun bagi organisasi itu sendiri. Dari perspektif organisasi, kelemahan-kelemahan sistem dan kesalahan-kesalahan praktik penilaian kinerja akan berakibat terhadap ketidak-efektifan pelaksanaan fingsi-fungsi SDM yang lainnya, seperti fungsi kompensasi, fungsi pelatihan dan pengembangan dan sebagainya.

Ketiga, kegiatan penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang menghadapkan penilai pada kondisi yang mengharuskannya untuk mendapatkan hasil penilaian yang bersih, akurat dan peringkat yang berdasarkan pada jasa individual. Pada titik ini, fungsi penilaian kinerja bersama-sama dengan variabel lainnya, menentukan tingkat pencapaian kinerja organisasi.

George dan Jones (2002) menyatakan manfaat penilaian kinerja adalah untuk penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan dan pengembangan karir dan memberikan kesempatan kerja yang adil, sehingga karyawan dapat memperbaiki kinerjanya. Hal ini akan berdampak pada perbaikan perencanaan dan pengembangan organisasi untuk menghadapi tantangan masa depan.

Pentingnya penilaian unjuk kerja atau penilaian kinerja menurut Hariandja (2007) adalah:
  1. Penilaian unjuk kerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui feedback yang diberikan oleh organisasi
  2. Penyesuaian gaji, yaitu penilaian kinerja dapat dipakai sebagai informasi dalam menentukan kompensasi secara layak sehingga dapat memotivasi pegawai.
  3. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan sesuai dengan keahliannya.
  4. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelamahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat ditentukan program pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.
  5. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karir bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.
  6. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu unjuk kerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan.
  7. Mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan pekerjaan.
  8. Meningkatkan adanya perlakuan yang sama terhadap semua pegawai, yaitu dengan dilakukannya penilaian yang obyektif.
  9. Membantu pegawai mengatasi masalah eksternal, yaitu dengan penilaian unjuk kerja, atasan akan mengetahui apa yang menyebebkan terjadinya unjuk kerja yang jelek, sehingga atasn dapat membantu mengatasinya.
  10. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu dengan diketahuinya unjuk kerja pegawai secara keseluruhan dapat menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan baik atau buruk.
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
  1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerjaan
  2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
  3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
  4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
  5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
  6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
  7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
  8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif
  9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
  10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan dan manfaat penilaian kinerja adalah sebagai sumber informasi bagi penentuan kebijakan strategi SDM perusahaan di masa depan, sebagai suatu alat evaluasi kinerja serta sebagai alat untuk memetakan potensi dari pegawai perusahaan.

Pendekatan Standar penilaian Kinerja

Terkait penilaian kinerja dengan pendekatan standar penilaian yang dirangkum dari tulisan Devries (1981) dan Dick Grote (1996) dalam Sudarmanto (2009) bahwa penilaian atau pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan pendekatan, yaitu : (a) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis pelaku; (b) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis personality trait ; (c) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis perilaku; dan (d) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis hasil.  
  
Robbins (2003) menyatakan bahwa penilaian kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi 3 macam, yakni: (1) Result-based performance evaluation, (2) Behavior-based performance evaluation, (3) Judgment-based performance evaluation, sebagai berikut:
  
1) Penilaian performance berdasarkan hasil (Result-based performance evaluation). 
Tipe kriteria performansi ini merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir (end results). Sasaran performansi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja, tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif, dengan melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas organisasi. Praktek penetapan tujuan secara partisipatif, yang biasanya dikenal dengan istilah Management By Objective (MBO), dianggap sebagai sarana motivasi yang sangat strategis karena para pekerja langsung terlibat dalam keputusan-keputusan perihal tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Para pekerja akan cenderung menerima tujuan-tujuan itu sebagai tujuan mereka sendiri, dan merasa lebih bertanggung jawab untuk dan selama pelaksanaan pencapaian tujuan-tujuan itu. 

2) Penilaian performansi berdasarkan perilaku (Behavior Based Performance Evaluation). 
Tipe kriteria performansi ini mengukur sarana (means) pencapaian sasaran (goals) dan hasil akhir (end result). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran performansi yang berdasarkan pada obyektivitas, karena melibatkan aspek-aspek kualitatif. Jenis kriteria ini biasanya dikenal dengan BARS (behaviorally anchored rating scales) dibuat dari critical incidents yang terkait dengan berbagai dimensi performansi. BARS menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku atau perfomansi yang efektif dan yang tidak efektif. Standar-standar dimunculkan dari diskusidiskusi kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis di tempat kerja. Sesudah serangkaian session diskusi, skala dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan. Jika tercapai tingkat persetujuan yang tinggi diantara para penilai maka BARS diharapkan mampu mengukur secara tepat mengenai apa yang akan diukur. BARS merupakan instrumen yang paling bagus untuk pelatihan dan produksi dari berbagai departemen. Sifatnya kolaboratif memakan waktu yang banyak dan biasa pada jenis pekerjaan tertentu, adalah job specific, tidak dapat dipindahkan dari satu organisasi ke organisasi lain.

3) Penilaian performansi berdasarkan judgement (Judgement-Based Performance Evaluation
Tipe kriteria performansi yang menilai dan/atau mengevaluasi perfomansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, quantity of work, quality of work, job knowledge, cooperation, initiative, dependability, personal qualities dan yang sejenis lainnya. Dimensi-dimensi ini biasanya menjadi perhatian dari tipe yang satu ini.
  1.  Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan;
  2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya
  3. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya
  4. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesame anggota organisasi).
  5. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya;
  6. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.
Gomes dalam Sudarmanto (2009) mengukur kinerja pegawai terkait dengan alat pengukuran kinerja, secara garis besar diklasifikasikan dalam dua, yaitu: pertama, tipe penilaian yang dipersyaratkan; dengan penilaian relatif dan penilaian absolute. Penilaian relatif merupakan model penilaian dengan membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain dalam jabatan yang sama. Model penilaian absolute merupakan penilaian dengan menggunakan standar penilaian kinerja tertentu. Kedua, fokus pengukuran kinerja dengan tiga model, yaitu : penilaian kinerja berfokus sifat (trait), berfokus perilaku dan fokus hasil. 
Selanjutnya Parmenter (2010) mengemukakan tiga tipe ukuran kinerja, yaitu : (1) indikator hasil utama (key result indicators), menggambarkan bagaimana keberhasilan karyawan secara perspektif, (2) indikator kinerja (performance indicators), menjelaskan apa yang harus karyawan lakukan, dan (3) indikator kinerja utama (key performance indicators), menjelaskan apa yang harus karyawan lakukan untuk meningkatkan kinerja secara dramatis.

Pengertian Penilaian Kinerja

Pada tahun 1960-an oleh Campbell (1970) dalamLusthaus, dkk. (2002) mengemukakan komponen utama kinerja adalah memahami dengan baik kinerja organisasi melalui pemahaman pencapaian tujuan dengan kesesuaian tujuannya (efektivitas) dan menggunakan sumberdaya yang relatif sedikit dalam melakukannya (efisiensi). Dalam konteks tersebut laba hanya salah satu dari berbagai indikator kinerja sebagai penilaian kinerja. 

Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya (Werther & Davis, 1996). Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam menjalankan tugasnya (Mondy, 2008). Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang didasarkan pada penilaian dan pendapat dari para bawahan, rekan kerja, atasan, manajer lainnya, dan bahkan karyawan itu sendiri (Schuler & Jackson, 1996). 

Penilaian kinerja bukan merupakan kegiatan kontrol atau pengawasan dan bukan pula mencari-cari kesalahan untuk menjatuhkan sanksi atau hukuman (Armstrong, 2004) Kegiatan penilaian kinerja difokuskan pada usaha mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja untuk dikembangkan, agar setiap pegawai mengetahui tingkat efesiensi dan efektivitas kontribusinya dalam melaksanakan pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi non profit yang memperkerjakannya. 

Rivai dan Sagala (2009) menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil kerja karyawan termasuk tingkat kehadiran. Suatu perusahaan tidak cukup sekedar mempunyai sistem penilaian kinerja, namun sistem tersebut harus efektif, diterima, dan dapat digunakan dengan baik. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam program penilaian kinerja, diantaranya adalah tujuan penilaian, instrumen penilaian meliputi metode dan kualitas yang dicirikan validity, reliability dan practicality, standar penilaian, siapa yang menilai dan yang dinilai, waktu penilaian, pelatihan bagi penyelia, feedback dan implikasi. 

Penilaian kinerja adalah kegiatan mengukur/menilai untuk menetapkan seorang pegawai sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaannya dengan mempergunakan standar pekerjaan sebagai tolok ukurnya (Nawawi, 2003).  Dalam proses penilaian pelaksanaan pekerjaan sangat diperlukan tolok ukur sebagai pembanding cara dan hasil pelaksanaan pekerjaan seorang pegawai/ karyawan. Tolok ukur itu disebut standar pekerjaan yang harus dibuat jika hasil analisis pekerjaan sudah tidak sesuai lagi untuk dipergunakan, karena sebagian besar atau seluruh tugas-tugas dan cara melaksanakannya sudah mengalami perubahan atau perkembangan, sebagai wujud dari dinamika pekerjaan (Nawawi, 2003). 

Sehubungan dengan uraian tersebut di atas, maka pengertian standar pekerjaan adalah sejumlah kriteria yang dijadikan tolok ukur atau pembanding pelaksanaan pekerjaan. Sedangkan pengertian lainnya adalah harapan organisasi pada pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya sehari-hari. Standar kinerja dapat dibuat dari uraian jabatan untuk mengaitkan defenisi jabatan statis ke kinerja kerja dinamis (Alewine, 2002). Standar kinerja juga dibuat untuk setiap individu dengan berpedoman pada uraian jabatannya. Setiap karyawan mengusulkan sasarannya-sasarannya sendiri kepada pimpinan secara tertulis, bila keduanya menyepakati setiap sasaran, kemudian dapat dibuat pernyataan sasaran secara tertulis. Standar kinerja dianggap memuaskan bila pernyataannya menunjukkan beberapa bidang pokok tanggung jawab pegawai, memuat bagaimana suatu kegiatan kerja akan dilakukan, dan mengarahkan perhatian kepada mekanisme kuantitatif bagaimana hasil-hasil kinerjanya akan diukur. 

Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian penilaian kinerja, maka dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai dengan mempergunakan standar pekerjaan sesuai dengan tujuan organisasi. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas. 

Artikel Terkait